Wir bewegen weiter

... zum Beispiel auf folgenden Feldern.

Unternehmensstrategie

Geschäftsprozesse (GP)

Veränderungsmanagement

Facility-Management

Portfolio

Vergütungssysteme

Unternehmensstrategie

Teamplan bietet Wohnungsunternehmen Analysen und Konzepte für die:

Strategieentwicklung

Der Wert eines Immobilienunternehmens ergibt sich nicht nur aus der Bilanz. Zunehmend wichtiger wird die von der Unternehmensführung verfolgte Strategie, also die grundlegende Aufstellung und bestmögliche Ausrichtung des Unternehmens mit Blick auf seine längerfristigen Ziele. Unternehmensstrategien sind nicht nur Voraussetzung dafür, alle Kräfte in richtiger Weise zu bündeln und auszurichten. Auch Gesellschafter und Öffentlichkeit erwarten immer häufiger richtungweisende Aussagen, die über den Jahreshorizont hinausgehen.

Teamplan-Ansatz

Am Anfang steht in der Regel ein Strategie-Check: In Interviews mit Unternehmensleitung und Führungskräften sowie anhand von Materialanalysen wird geklärt, welche Bausteine für eine Strategie ggf. bereits vorhanden und wie sie zu bewerten sind. Vor diesem Hintergrund wird mit der Unternehmensleitung die strategische Hauptstoßrichtung erarbeitet und formuliert. In einem oder mehreren Workshop(s) wird mit der gesamten Führungsmannschaft die Strategie ausgearbeitet und z.B. in Form einer „Balanced Scorecard“ auf den Punkt gebracht. Die Vermittlung der Strategie in das Unternehmen hinein wie auch nach außen wird durch ein Kommunikationskonzept vorbereitet. Sehr gute Erfahrungen wurden mit motivierend angelegten Informations- und Diskussionsveranstaltungen für die Mitarbeiter gemacht.

Ergebnis

Sie erhalten eine ausformulierte Gesamtstrategie, die für Teilbereiche des Unternehmens weiter ausdifferenziert und auch in Richtung auf Jahresziele und Maßnahmen quantitativ und qualitativ konkretisiert werden kann.

Ihr Mehrwert

Durch den beteiligungsorientierten Ansatz werden von vornherein die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Führungsmannschaft „ihre“ Strategie in gemeinsamem Geist entwickelt, und jeder einzelne sich in die Mitverantwortung für ihre Realisierung begeben kann.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard bietet einen leistungsfähigen Rahmen, um eine bereits vorhandene oder neu zu entwickelnde Unternehmensstrategie in einer Weise abzubilden, die allen wichtigen Sichtweisen auf das Unternehmen Rechnung trägt und sie zueinander in Beziehung setzt: Die Perspektiven der Gesellschafter, der Kunden, der Organisation der Leistungserstellung (Prozesse) und der Mitarbeiter wie auch technischer und systemischer Ressourcen. Innerhalb dieser Ordnung können nachvollziehbar Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Durch geeignete Kennziffern werden Ziele konkretisiert und wird der Erfolg von Maßnahmen überprüfbar. Die Balanced Scorecard ist kein Ersatz für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Sie ist ein übersichtlicher Rahmen, der die gesamte Betriebswirklichkeit einfängt, und sich nicht auf die klassischen ROI-Kennziffern beschränkt.

Teamplan-Ansatz

Wenn es um die Entwicklung einer Balanced Scorecard im Zusammenhang mit einer Strategieentwicklung geht, bietet sich die Erarbeitung in einem Wechsel aus Workshops und Projektgruppenarbeit, vor allem mit Führungskräften, an. Sinnvoll ist ggf. die „Verlängerung“ der Unternehmens-BSC durch einzelne Bereichs-BSCs, in deren Erarbeitung auch qualifizierte Mitarbeiter eingebunden werden können.

Ergebnis

Sie erhalten eine visualisierte Strategie-Karte für das Unternehmen insgesamt wie auch für die einzelnen Bereiche als verbindliche Handlungsorientierung für Führungskräfte und ggf. auch Mitarbeiter für den jeweils abgedeckten Zeithorizont. Die Strategie-Karte kann bis hin zu Jahreszielen und Maßnahmen weiter konkretisiert werden.

Liegt bereits eine Strategie vor, kann sie in der Regel ohne größere Schwierigkeiten in eine „Balanced Scorecard“ übersetzt werden. Dabei stellt sich heraus, ob die Strategie in sich konsistent ist und alle wichtigen Handlungsbereiche abdeckt.

Ihr Mehrwert

Durch den beteiligungsorientierten Ansatz werden von vornherein die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Führungsmannschaft „ihre“ Strategie in gemeinsamem Geist entwickelt, und jeder einzelne sich in die Mitverantwortung für ihre Realisierung begeben kann.

Kernwerte

Unternehmen schaffen nur dann nachhaltig Werte, wenn dort von Führungskräften und Mitarbeitern auch Werte gelebt werden. Nach innen "normieren" sie gewolltes Verhalten als unverzichtbaren Bestandteil der eigenen Unternehmensidentität und nach außen kommuniziert bilden sie einen wichtigen Baustein für die Ausprägung einer Marke und das Image am Markt. Solche Kernwerte werden u.a. gefasst in Form von

  • Leitbildern (ergänzt durch ein Motto),
  • Unternehmensgrundsätzen oder -leitlinien,
  • Führungsgrundsätze oder -leitlinien,
  • Grundsätzen für die Kundenorientierung,
  • Grundsätzen für die Zusammenarbeit
  • ...

Kernwerte dürfen ehrgeizig sein, sollen sich aber nicht unerreichbar weit von der Unternehmensrealität entfernen.

Teamplan-Ansatz

Gelebte Werte entstehen nicht auf der grünen Wiese. Ob sie jemals ausformuliert wurden oder nicht – es gibt zunächst immer einen Status quo, den Teamplan bei Führungskräften und Mitarbeitern erhebt und von dem auszugehen ist. Unverzichtbar ist weiterhin die Vorgabe einer Leitorientierung durch die Unternehmensleitung. Vor diesem Hintergrund macht sich eine von Teamplan geleitete Projektgruppe an die Arbeit und entwirft Formulierungsvorschläge. Wichtig ist eine leistungsfähige, u.U. auch mehrmalige Rückkopplung mit Mitarbeitern, Führungskräften, ggf. auch Kunden und Lieferanten mit der Möglichkeit, sich wirklich einbringen zu können. Andernfalls werden die Ergebnisse schwerlich auf die notwenige Akzeptanz treffen.

Ergebnis

Sie erhalten ausformulierte Leitsätze, die mittels eines Kommunikationskonzepts unternehmensintern wie ggf. auch gegenüber Dritten in die Welt gebracht werden.

Ihr Mehrwert

Durch den beteiligungsorientierten Ansatz werden von vornherein die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die Leitsätze als ihre eigenen ansehen, und sich ihnen verpflichten können.

Zielvereinbarung und Rückmeldung

Problem:

Eine konsequente wirtschaftlich ausgerichtete Zielorientierung (zum Beispiel mit der BalancedScoreCard, vgl. Organisationsentwicklung) ist eine unverzichtbare Voraussetzung, um als Unternehmen

  • unter den erschwerten Bedingungen des Marktes und der Gesellschafter-/Vorstandserwartungen wettbewerbsfähig zu bleiben,
  • angesichts wachsender Anforderungen und Belastungen die richtigen Prioritäten zu setzen und
  • die vorhandenen Kräfte und Ressourcen möglichst effektiv und effizient zu nutzen.

Allein die Bestimmung und Festlegung von Zielen reicht jedoch in der Regel auch bei einem noch so ausgefeilten Zielsystem nicht aus, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Diejenigen, die mit diesen Zielen arbeiten sollen, Mitarbeiter wie Führungskräfte, müssen vom Sinn und Nutzen der Ziele überzeugt sein. das bedeutet, die Ziele müssen mit den Beteiligten kommuniziert werden, wenn sie ihre volle Wirkung entfalten sollen.

Lösungsansatz:

Alle Beteiligten müssen wissen, wie Ziele im Unternehmen entwickelt, vereinbart und ausgewertet werden sollen. Das bedarf eines einheitlichen Verfahrens, "wer mit wem wann worüber und mit welchem Ergebnis" spricht, und entsprechender Arbeitshilfen z. B. zur Gesprächsvorbereitung, -dokumentation und –auswertung. Ebenso sollten nicht nur sogenannte "harte" Ziele (wie etwa Ertragszahlen, Mengen und Qualitäten) berücksichtigt werden, sondern auch "weiche" Ziele, die sich auf das dazu notwendige Verhalten z. B. (Zusammenarbeit, Information, Organisation, Lernen, Führungsverhalten etc.) beziehen. Ebenso sollte der Zeitraum geregelt sein, in dem die Zielvereinbarungsgespräche stattfinden sollen. Darüber hinaus können Prämiensysteme sinnvoll sein, wenn sie vernünftig eingeführt und angewendet werden.

Umsetzung:

Wir entwickeln nach Ihren Wünschen gemeinsam mit Ihnen

  • ein auf die konkreten Anforderungen und Gegebenheiten Ihres Unternehmens ausgerichtetes Vereinbarungssystem,
  • erstellen mit Ihnen Definitionen, Beispiele, Muster und Checklisten
  • bieten Hilfestellung für die Einführung und Umsetzung der Zielvereinbarungs- und Rückmeldeprozesse
  • trainieren die Führungskräfte und ggf. die Mitarbeiter und
  • werten mit Ihnen die Ergebnisse aus.

Geschäftsprozesse (GP)

Leistungsfähige Geschäftsprozesse (vgl. Übersicht Geschäftsprozesse) sind die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg jedes Unternehmens. Sie sichern die volle Kundenorientierung, rasche und professionelle Abläufe und damit auch die Wettbewerbsposition am Markt. Im Kern geht es immer um die Frage:

Was wird mit welchem Ziel mittels welcher Standards in welcher Reihenfolge von wem wie (mit welcher EDV-Unterstützung, welchen sonstigen Hilfsmitteln) verantwortlich gemacht, wer ist daran beteiligt und wer wird jeweils informiert?

Definierte Geschäftsprozesse werden – wenn überhaupt – irgendwann eingerichtet. Später kümmert sich häufig niemand mehr richtig darum, ob die Zielorientierung noch stimmt, ob die volle Kundenorientierung gewährleistet ist, ob sie wirtschaftlich sind. Erst wenn es in den Abläufen vernehmlich knirscht oder offensichtlich zu viele Kapazitäten gebunden werden, wird gehandelt.

Je nach Anlass und Reichweite des Anliegens kommt dann Folgendes in Betracht:

GP-Qualitätscheck

Teamplan-Ansatz

Mit dem GP-Qualitätscheck stellen wir in einem schlanken Verfahren einzelne Geschäftsprozesse auf den Prüfstand. Mit Hilfe von Benchmarks überprüfen wir vor dem Hintergrund einer Vorab-Materialauswertung und gezielter Interviews vor Ort, inwieweit der Geschäftsprozess noch zielführend ist bzw. welche konkreten Veränderungen anzuraten sind.

Ergebnis

Sie erhalten eine Empfehlungsliste mit konkreten Veränderungsvorschlägen.

Der GP-Qualitätscheck empfiehlt sich vornehmlich für Prozesse mit großer Bedeutung für Wirtschaftlichkeit bzw. Liquidität und Kundenorientierung des Unternehmens, wie z.B.:

  • Vermietung / Kündigung
  • Laufende Instandhaltung
  • Forderungsmanagement
  • Betriebskostenmanagement
  • Betriebskostenabrechnung
  • Mietanpassungen
  • Beschwerdemanagement

Ihr Mehrwert

Vor dem Hintergrund langjähriger Branchenerfahrung kann Teamplan Ihnen bereits im Rahmen eines einfachen GP-Checks wertvolle Hinweise zur Verbesserung Ihrer Abläufe geben.

GP-Optimierung

Teamplan-Ansatz

Wir optimieren Ihre Geschäftsprozesse im Rahmen der von Ihnen top-down festgelegten Rahmenbedingungen (z.B. Beachtung der Aufbauorganisation, Beibehaltung bestimmter Verfahren und Unterschriftenregelungen, Qualitätsziele etc.). Vor dem Hintergrund von Referenzmodellen und einer checklistengestützten Materialauswertung erarbeiten wir zusammen mit ausgewählten Mitarbeitern (Arbeitsgruppe) Ziele und Standards sowie Probleme, Ursachen und Lösungsmöglichkeiten und – ggf. alternative – Veränderungsvorschläge.

Ergebnis

Sie erhalten SOLL-Geschäftsprozesse mit Ablaufdarstellungen, Zielen und Standards, Aktivitäten mit jeweiligen Verantwortlichkeiten, Beteiligungen und Informationspflichten, den jeweils einzusetzenden und ggf. auch optimierten Arbeits- und Organisationsmitteln sowie eine Veränderungsmatrix: Wer hat zur Realisierung der Optimierungsvorschläge was bis wann zu tun?

Für eine GP-Optimierung kommen alle Geschäftsprozesse in Betracht.

Ihr Mehrwert

Durch die Erarbeitung optimierter SOLL-Geschäftsprozesse in kleinen, von Teamplan geleiteten und mit inhaltlichen Inputs, Benchmarks etc. versehenen Arbeitsgruppen wird unternehmensintern von Anfang an deutlich, dass es sich um „eigene“ Prozesse und eine „eigene“ Optimierung handelt. Der Widerstand gegen Veränderungen wird dadurch spürbar reduziert. Durch die Art der Bearbeitung verbessert sich regelmäßig die Zusammenarbeit an den Nahtstellen im Prozess wie auch zu anderen Prozessen. Das angeleitete Arbeiten in einer von uns gesteuerten Projektorganisation befähigt die beteiligten Mitarbeiter, auch später vergleichbare Projektaufgaben im Unternehmen zu übernehmen oder sich für weiter gehende (Führungs-)Aufgaben zu qualifizieren.

GP-Restrukturierung

Teamplan-Ansatz

Die Restrukturierung ist ein durchgreifender Ansatz, bei dem Geschäftsprozesse bottom-up neu aufgebaut werden. Ausgangspunkt ist das Prozessziel: Was soll in welcher Qualität und in welcher Zeit erreicht werden? Vom Ziel her werden rückwärts schreitend diejenigen Aktivitäten zugeordnet, die zwingend erforderlich sind, um das gewollte Ergebnis mit dem geringst möglichen Ressourceneinsatz zu erreichen. Dabei wird zunächst auf die existierende Aufbauorganisation keine Rücksicht genommen. Es geht allein um die Prozesseffizienz.

Methodisch stützt sich Teamplan dabei auf die Geschäftsprozess-Analyse (vor allem Betriebskostenmanagement, Laufende Instandhaltung und Vermietung / Kündigung). Die Erarbeitung erfolgt in einer Projektgruppe unter Einbeziehung von Fachleuten aus Ihrem Hause.

Ergebnis

Sie erhalten einen SOLL-Geschäftsprozess mit Aussagen über erforderliche Kapazitäten, Prozesszeiten und Unterstützungsmittel. Jetzt kann der Auftraggeber entscheiden, ob er diesen Prozess vollständig mit ggf. gravierenden Änderungen in der Aufbauorganisation übernimmt oder ihn teilweise an vorhandene Gegebenheiten anpasst.

Eine Restrukturierung kommt grundsätzlich für alle Prozesse in Betracht (vgl. Übersicht Geschäftsprozesse).

Ihr Mehrwert

Durch die Erarbeitung restrukturierter SOLL-Geschäftsprozesse in kleinen, von Teamplan geleiteten und mit inhaltlichen Inputs, Benchmarks etc. versehenen Arbeitsgruppen wird unternehmensintern von Anfang an deutlich, dass es sich um „eigene“ Prozesse und eine „eigene“ Restrukturierung handelt. Der Widerstand gegen Veränderungen wird dadurch spürbar reduziert. Durch die Art der Bearbeitung verbessert sich regelmäßig die Zusammenarbeit an den Nahtstellen im Prozess wie auch zu anderen Prozessen. Das angeleitete Arbeiten in einer von uns gesteuerten Projektorganisation befähigt die beteiligten Mitarbeiter, auch später vergleichbare Projektaufgaben im Unternehmen zu übernehmen oder sich für weiter gehende (Führungs-)Aufgaben zu qualifizieren.

Veränderungsmanagement

Nichts ist so sicher wie die laufende Veränderung auf Märkten wie auch bei Technologien und Methoden. Was gestern noch als Benchmark galt, kann bereits heute überholt sein. Was früher als absolute Ausnahme galt, dass nämlich Wohnungsunternehmen verkauft und gekauft, dass umfangreiche Immobilienpakete gehandelt werden, dass aufgeteilt und fusioniert wird, gehört heute genauso zum "ordentlichen Geschäft", wie das permanente Ringen um nachhaltige Steigerung der Effizienz.

All dies setzt die Unternehmen unter erheblichen Veränderungsdruck. Nur durch eine laufende strategische Ausrichtung an veränderte Bedingungen, durch ein aktives Veränderungsmanagement bleibt man Herr der Lage.

Aus langjähriger Erfahrung sieht Teamplan vor allem die drei folgenden Ansatzpunkte für die bewusste Gestaltung von Veränderungsprozessen:

  • Bei einer grundlegenden Neuausrichtung (ausgelöst z.B. durch Fusion oder die Integration neuer Unternehmensteile) ist in den meisten Fällen ein umfassender, integrierter Ansatz sinnvoll, bei dem im Rahmen einer straff geleiteten Projektorganisation unterschiedliche Leistungsbausteine miteinander kombiniert und in transparenter Vernetzung erarbeitet werden (vgl. Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse, Vergütungssysteme u.a.).
  • Veränderungsmotor für das Tagesgeschäft ist die geplante Teamentwicklung, die Schwachstellen aufdeckt, praktische Lösungen ermöglicht und die Zusammenarbeit im Team und zwischen Teams unmittelbar verbessert (vgl. Teamentwicklung). Wenn Teamentwicklung im gesamten Unternehmen angelegt wird, wird auch sie zu einem umfassenden, wirkungsmächtigen Instrument des Veränderungsmanagements.
  • Schließlich läuft auf Dauer keine Veränderung ohne eine aktive Rolle der Führungskräfte - oder gar gegen deren hinhaltenden Widerstand. Es geht darum, durch Trainings, Workshops, auch Coaching die Führungskräfte nicht nur mitzunehmen, sondern sie zu engagierten Agenten von Veränderungsprozessen zu machen (vgl. Führung).
Leider sind keine Informationen zu diesem Thema vorhanden. Falls Sie jedoch weitere Informationen zu diesem Thema benötigen, schreiben Sie uns bitte an.

Führung

Das Mitarbeitergespräch

Die behutsame Weiterentwicklung Ihres Unternehmens ist nicht allein eine Frage geeigneter zielgerichteter fachlicher und organisatorischer Maßnahmen. Nachhaltige Funktionstüchtigkeit nach Innen und außen findet vor allem mit Menschen und nicht nur in Aktenordnern statt.

Ob es nun um die Ausprägung eines gewollten Dienstleistungsverhaltens nach außen oder um die Entwicklung eines bestimmten Leistungsverhaltens nach innen geht, als Führungskraft leisten Sie dazu in jedem Fall einen wesentlichen Beitrag.

Das geschieht allein schon durch die häufigste und scheinbar selbstverständlichste Kommunikationsform im betrieblichen Alltag - dem Gespräch mit Ihren Mitarbeitern in seinen vielfältigen Erscheinungsarten.

Die Sprache ist dabei sozusagen die Leitwährung, in der die Akteure ihre Bedürfnisse verbal "austauschen". Das jeweilige Austauschverhältnis wird ständig neu bestimmt. Gleichgewicht herrscht immer dann, wenn "Sender" und "Empfänger" jeweils das Gefühl haben, verstanden worden zu sein und zu verstehen.

Die Münze "Sprache" hat wie jede andere Münze auch zwei Seiten. Auf der einen steht "Richtiges Fragen" und auf der anderen "Richtiges Zuhören".

Beide Seiten müssen von der Führungskraft gleichermaßen beherrscht werden, bevor die besonderen Möglichkeiten der verschiedenen Typen des Mitarbeitergesprächs gezielt eingesetzt werden können.

Beides kann erlernt werden - beides muß trainiert werden - beides ist mitentscheidend für den Geist in Ihrer Mannschaft und damit auch für die erfolgreiche Weiterentwicklung Ihres Unternehmens.

Ziel

Die Teilnehmer lernen, das Gespräch als Führungsinstrument einzusetzen.

Inhalt

  • Praktische Führungsdialektik
    • Richtiges Fragen
    • Richtiges Zuhören
    • Regeln für das Mitarbeitergespräch
    • Einzelgespräch
    • Gespräch mit zwei Mitarbeitern
    • Gruppengespräch
    • Psychologie der Gesprächsvorbereitung
  • Gesprächstypen
    • Kontaktgespräch
    • Informationsgespräch
    • Delegationsgespräch
    • Beurteilungsgespräch
    • Förderungsgespräch
    • Kritikgespräch
  • Gesprächsmethoden
    • Non-direktives Beratungsgespräch
    • "Niederlagenlose" Methode

Führung

Motivation

Wohl kein Begriff begegnet uns am Arbeitsplatz, aber auch außerhalb unseres Unternehmens in so vielschillemder Form wie der der "Motivation°.

Ob im Familien-, Freundes- oder Kollegenkreis, ob in bezug auf einzelne, Gruppen oder das ganze Unternehmen, "Motivation" steht häufig gleichermaßen für Problem und Lösung, Ursache und Wirkung, Mittel und Zweck, Weg und Ziel.

Wir wollen Ihnen helfen, diese Zauberformel in ihre Bestandteile zu zerlegen und damit ihre Wirkungszusammenhänge und Anwendungsmöglichkeiten handhabbar zu machen.

Wenn Führen vor allem heißt, Absichten nicht nur zu realisieren, sondern auch am Leben zu erhalten, dann ist Motivation der dazu notwendige Treibstoff.

In diesem Sinne - tanken Sie auf.

Ziel

Bedürfnisse sollen als Antriebskräfte für Handlungen entdeckt werden, die sowohl individuellen Zielen und Erwartungen als auch den Organisationszielen dienen.

Inhalt

  • Was ist Motivation?
  • Welche Motive erleben wir bei Menschen?
  • Was ist "Einstellung"?
  • Welche Beziehung besteht zwischen Einstellung und Motiv?
  • Wie sind Motive beeinflussbar?
  • Was beeinflusst "Verhalten"?
  • Welche Motive steuern die Arbeitsleistung?
  • Wie werden die individuellen Motivationsstrukturen erkannt?
  • Welche Motivationsmittel stehen zur Verfügung?

Führung

Konfliktmanagement

Wer kennt sie nicht, die nervtötenden Auseinandersetzungen über Ressortzuständigkeiten, Arbeitsgebiete, Entlohnungs- und Eingruppierungsfragen, Erfolgskriterien, Zielerreichungsgrade oder auch über die schlichte Einhaltung grundlegender betrieblicher Ordnungsregeln, wie etwa der Arbeitszeit. Übertriebenes Konkurrenzverhalten oder auch Neid und Eifersucht können das Klima in und zwischen Arbeitsgruppen so nachhaltig zerrütten, dass die Kooperationsfähigkeit im Unternehmen ernsthaft gestört ist.

Wenn wir unsere "Konflikterfahrungen" oder die, von denen wir durch Kollegen und Freunde gehört haben, in unserer Erinnerung Revue passieren lassen, bleibt, trotz aller Ärgernisse, aber auch die Erkenntnis, dass wir bessere und schlechtere Konfliktlösungen erlebt haben. Wenn es aber "gute" und "schlechte" Lösungen gibt, dann muß auch ein Lernprozeß möglich sein – genau hier setzt "Konfliktmanagement" an.

Ist der Sinn eines Konfliktes von uns immer klar erkannt? Haben wir eine gründliche Konfliktanalyse vorgenommen? Welche Konfliktart liegt vor? Welche Lösungsmuster stehen uns im Grundsatz zur Verfügung? Auf diese und andere Fragen wollen wir in Theorie, vor allem aber in praxi, mit Ihnen gemeinsam Antworten finden, mit unserem Führungstrainer.

Ziel

Die Teilnehmer lernen ihr eigenes Verhalten und die Suche nach dem Sinn von Konflikten als Grundlage konstruktiver Konfliktbewältigung kennen.

Inhalt

  • Bedeutung von Konflikten
  • Verhalten beim Steuern von Konflikten
  • Grundlagen der Konfliktanalyse
  • Analyse von Konfliktverläufen
  • Verhalten beim Regeln von Konflikten
  • Typische Reaktionen auf Konflikterfahrungen
  • Praktische Übungen

Führung

Zeitmanagement und Delegation

Was „Zielvereinbarung und Rückmeldung“ für die Steuerungsfähigkeit und Kommunikation im Unternehmen zu leisten vermag, das kann „Zeitmanagement und Delegation“ für die Effektivität und Effizienz im Führungsprozeß bringen - natürlich nie losgelöst von den handelnden Akteuren und ihren jeweiligen Verhaltensdispositionen. „Sollen“ und „Ermöglichen“ sind dabei genauso unverzichtbare „Antreiber“ des angestrebten Erfolges, wie das individuelle „Wollen“ und „Können“.

Konkret: Wie häufig teilen wir z. B. unserer Umgebung mit, daß wir für dieses oder jenes „keine Zeit“ hätten. Ob nun „Killer-“ oder „Status-Phrase“, Überlastungsreflex oder „wahrer“ Zustand, natürlich hätten wir alle gern mehr davon.

Zeit gewinnen „wollen“ heißt aber, mit Zeit umgehen „können“ und zwar mit der eigenen und als Führungskraft („sollen“), in gewissem Umfang, auch mit der seiner Mitarbeiter („ermöglichen“). Mit der Zeit umgehen können heißt im Kern nichts weniger, als mit sich selbst umgehen können. Spätestens an diesem Punkt haben wir dann im Zweifel keine Zeit mehr – oder?

Sie wollen heraus aus diesem Kreislauf - herzlichen Glückwunsch! Sie finden uns an Ihrer Seite. Gewinnen Sie eine positive Einstellung zu Ihren Aufgaben, denken und handeln Sie in Ergebnissen statt allein in Aktivitäten, vermeiden Sie Unklarheiten bei der Arbeit, besonders wenn es um Arbeitsaufträge geht.

Welche guten Vorsätze Sie treffen werden und wie daraus konkretes Handeln wird, Ihr Handeln, das werden Sie in dieser Veranstaltung trainieren.

Ziel

Die Teilnehmer lernen, mit sich und der Zeit effektiver umzugehen.

Inhalt

  • Wie passen „Zielvereinbarung und Rückmeldung“ und „Zeitmanagement und Delegation“ zusammen?
  • Welcher Zusammenhang besteht zwischen innerer Einstellung und Zeitplanung?
  • Wie nutzen wir unsere Zeit?
  • Warum Ziele definieren - erinnern wir uns noch?
  • Warum sind schriftliche Tagespläne so wichtig?
  • Wie setzen wir richtig Prioritäten?
  • Wie fassen wir die „Zeitdiebe“?
  • Warum ist unter Beachtung der Leistungskurve unsere „Stille Stunde“ so wichtig?
  • Wie schaffen wir uns Zeitreserven?
  • Wo liegen die Grenzen des Zeitmanagements?

Führung

Führungsverhalten/Führungsstile

Natürlich hängt der Führungserfolg, wie immer er im einzelnen definiert sein mag, nie von der Person der Führungskraft allein ab, aber sie hat daran ganz zweifellos einen wesentlichen Anteil. Welches Führungsverhalten findet in der täglichen Praxis statt? Welche Verhaltensdimensionen kann man unterscheiden und in welchen Kombinationen begegnen sie uns? Gibt es überhaupt einen "richtigen" Stil?

Diesen und anderen Fragen wollen wir uns im Training nähern, nicht ohne dabei zugleich die Selbsterkenntnis ein Stück zu fördern, denn Führung ist Kommunikation, Kommunikation ist Verhalten, nicht verhalten können wir uns nicht, bewußtes Verhalten geht nur über Selbsterkenntnis und Selbsterkenntnis, das spricht schon unser kollektives Gedächtnis durch den Volksmund aus, ist der erste Schritt zur Besserung - also zu nach und nach wirklich gelebten Führungsgrundsätzen.

Ziel

Die Teilnehmer lernen Führungsverhaltensdimensionen kennen, erhalten Einblick in ihr eigenes Führungsverhalten und erkennen Wege, die Führungsgrundsätze mit Leben zu erfüllen.

Inhalt

  • Wo stehen wir in der Führungsentwicklung in unserem Hause?
  • Wie schätzen wir unser eigenes Führungsverhalten ein?
  • Welche Dimensionen des Führungsverhaltens unterscheiden wir?
  • Welche Führungsstile begegnen uns bei der "Umsetzung" von Führung?
  • Welche Auswirkungen haben ausgewählte Führungsstile?
  • Was kann ich vom Trainer über meinen eigenen Führungsstil erfahren?
  • Was nehme ich mir vor?

Führung

Zielvereinbarung und Rückmeldung

Führen ohne Ziele ist schlechthin undenkbar.

Da Ziele ihre eigentliche Funktion, Energien zu bündeln, am wirkungsvollsten entfalten, wenn die Beteiligten sie gemeinsam haben und verantworten, steht die Zielvereinbarung im Vordergrund. Ein so entwickeltes Ziel

  • bietet große Realisierungschancen,
  • ist Voraussetzung für jeden Ansatz einer Selbstorganisation,
  • fördert Lernprozesse und die notwendige Vertrauensbildung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern als unerläßliche Basis erfolgreichen Führens.

Sie sind herzlich eingeladen, sich über die Ziele Ihrer Organisationseinheit sowie über eigene und Mitarbeiterziele Gedanken zu machen und Merkmale für ein zielorientiertes Führungsverhalten kennenzulernen, deren fachgerechte Handhabung Zielvereinbarung und Rückmeldung zu einem Gewinn für alle Beteiligten macht.

Ziel

Die Teilnehmer lernen mit Hilfe des Führungsinstruments "Zielvereinbarung und Rückmeldung" Möglichkeiten zur Verbesserung der Zielorientierung ihres Führungsverhaltens kennen. Dazu gehören Grundlagen zur praxisorientierten Zielentwicklung, Erarbeitung von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern und der Einsatz von Rückmelde- und Gesprächsführungstechniken.

Inhalt

  • Welches können die zukünftigen Eckpunkte von "Zielvereinbarung und Rückmeldung" sein? Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit diesem Konzept?
  • Was muß geschehen, damit diese Ziele erreicht werden können? Was könnte den Erfolg behindern?
  • Was ist ein Ziel? Welche Zielarten lassen sich unterscheiden? Welche Zielquellen stehen uns zur Verfügung?
  • Wie lassen sich konkrete Ziele (mit Hilfe des Instrumentariums) formulieren?
  • Mit welchen typischen Umsetzungsschwierigkeiten müssen wir rechnen?
  • Welche Kommunikationsformen sind im Mitarbeitergespräch "Zielvereinbarung und Rückmeldung" hilfreich, und wie sind sie anzuwenden?
  • Wie lassen sich die Ergebnisse sichern?
  • Wie bereiten Sie Ihre ersten Mitarbeitergespräche vor?
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Führung

Führung zur Kundenorientierung

Natürlich ist das Stichwort "Kundenorientierung" für Sie nichts Neues. Es begleitet Ihre Arbeit seit vielen Jahren als mehr oder minder geschlossenes Konzept. Auch nicht mehr ganz neu, aber gleichwohl für viele in ihrer Wirkung überraschend, sind die spürbaren Veränderungen des Wohnungsmarktes mit ihren direkten Auswirkungen auf Verkaufs- und Vermietungsergebnisse, Fluktuations- und Mietrückstandsentwicklung, Mietpreisbildung und Durchsetzbarkeit, aber auch auf das Anspruchsverhalten und den "Auftritt" Ihrer Kunden. Mit einem Wort, Kundenorientierung ist wieder zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor an Ihrem regionalen Wohnungsmarkt geworden.

Wie kann es Ihnen vor diesem Hintergrund gelingen, den Anspruch Ihres Unternehmens auf diesem Feld zu erfüllen, ihn gegebenenfalls weiterzuentwickeln, zu konkretisieren, in jedem Fall aber die Kundenorientierung Ihrer Mitarbeiter in Wort, Schrift und Verhalten zu fördern?

Wir wollen diese Führungsaufgabe mit den in Ihrem Hause zur Verfügung stehenden Instrumenten wie den Führungsleitlinien, dem Beurteilungssystem, den Grundsätzen zur Kundenorientierung und unseren bisher schon trainierten Führungstechniken so konkret angehen, dass von Ihnen als Führungskreis ein neuer Impuls zur Kundenorientierung an Ihrem Markt ausgeht. Selbstverständlich erhalten Sie dabei viele Tipps und Anregungen, auch Ihren eigenen Führungsstil kundenorientiert zu gestalten.

Ziel

Die Teilnehmer wenden die Schlüsseltätigkeiten des Führungsprozesses auf die weitere Verbesserung der Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter an.

Inhalt

  • Was ist Kundenorientierung in unserem Bereich?
  • Wie lassen sich hierzu individuelle Ziele formulieren?
  • Welche Informationswegebietet unsere Regelkommunikation?
  • Welche Aufgaben können Sie delegieren?
  • Welche Kontrollmöglichkeiten bieten sich an?
  • Wie läßt sich die Beurteilung zur Verbesserung der Kundenorientierung nutzen?
  • Welche Förderungen sind möglich?
  • Welche Entscheidungsprozesse sind auf diesem Feld nötig?

Führung

Führungs-Coaching

Natürlich ist "Coach" nicht gleich "Couch". Aber dieses leistungsfördernde Zauberwort aus der Welt des Spitzensports hat schon etwas mit Beratung zu tun, genauer mit der Einzelberatung als Prozeß. Coaching meint immer Hilfe zur Selbsthilfe für Sie und für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Sie.

Gerade Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft, mit nicht endenden Anforderungen des Tagesgeschäftes, werden sich aus dem wachsenden Druck, immer mehr bewältigen zu müssen, nur befreien können, wenn Sie Ihre Mitarbeiter ermächtigen, ermuntern und unterstützen, ihre eigenen Fähigkeiten bei der Lösung von Problemen und bei der Bearbeitung von Aufgaben effizienter zu nutzen.

Es geht also bei der Führungskraft als Coach immer darum, seinem Mitarbeiter zu helfen, damit dieser sein Problem selbst löst. Dann hilft er Ihnen nicht nur am meisten, sondern befindet sich auch im eigentlichen Sinne in einem Prozeß der Weiterentwicklung.

Wie Ihnen das am besten gelingt, werden Sie sich zusammen mit unserem Führungstrainer erarbeiten. Wie Ihnen das nicht gelingt, sagt uns der amerikanische Dichter und Philosoph Ralph Waldo Emerson (1803-1882): "Versuche niemals, jemanden so zu machen, wie Du selbst bist. Du weißt - und Gott weiß es auch - daß einer von Deiner Sorte genug ist.“

Ziel

Die Führungskraft lernt ihre Rolle, die wichtigsten Techniken und entscheidende Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching als ein Weg zur Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter kennen.

Inhalt

  • Coaching - was ist das?
  • Die Notwendigkeit, den Wandel zu managen!
  • Der effektive Coaching-Prozeß
  • Phasen des Mitarbeiter-Coaching
  • Der richtige Coaching-Stil
  • Coaching in der Teamarbeit
  • Praxisübungen

Team-Trainings

Das Team ist in den letzten Jahren nicht ohne Grund zum Leitstern für Organisationsveränderungen in nahezu allen Branchen geworden, verbindet es doch in idealer Weise die Zusammenführung unterschiedlicher fachlicher "Talente" mit zielführenden Geschäftsprozessen und offenen gruppentauglichen Arbeitsmethoden zu (einer Vorstellung von) leistungsfähigen, hochmotivierten Arbeitsgruppen, scheinbar wie von selbst. Dabei herrscht nicht selten die Auffassung vor, daß die Verkündung der Teamorganisation bereits identisch sei mit der Erfüllung von besserer Zusammenarbeit, stärkerer Kundenorientierung, kürzerer Entscheidungswege, Abbau von Abteilungsdenken, Verbesserung der Ergebnisse usw. Doch Teams sind zunächst nichts weiter als Arbeitsgruppen, die sich das Prädikat "Team" erst noch verdienen müssen. Der Weg zu dieser Auszeichnung ist weit und nicht frei von Irrwegen und Rückfällen. Bei unseren Team-Trainings handelt es sich um eine Veranstaltungsform, die Trainings- und Workshopelemente verbindet, um Gruppenarbeiten und –analysen, Teamplaninputs und Umsetzungsschritte in die Tagesarbeit der Gruppe zielgerichtet miteinander zu bearbeiten: Die Gruppen lernen die Stärken und Schwächen ihrer Leistungs- und Zusammenarbeitsfähigkeit als Basis einer effizienten und kundenorientierten Dienstleistung kennen. Sie erarbeiten Verbesserungswünsche und Lösungsansätze, die sie selber umsetzen können.

Team-Trainings eignen sich insbesondere

  • als „Anschub“-Unterstützung neuer oder neu zusammengesetzter Teams
  • zur Begleitung „gestandener“ Teams
  • bei einem Wechsel der Teamführung
  • zur Motivation
  • zur Einführung neuer Instrumente
  • zum Arbeiten mit Geschäftsprozessen
  • zur Entwicklung, Aktualisierung und Überprüfung von Team-Zielen
  • bei Problemen in der Zusammenarbeit

Facility- Management (FM)

Ziel des Facility-Managements in der Wohnungswirtschaft ist es, die Bewirtschaftungskosten der Bestände dauerhaft zu senken, die Verfügbarkeit der baulichen und technischen Anlagen zu sichern und den Wert von Gebäuden und Anlagen langfristig zu erhalten – bei Sicherung einer hohen Wohnzufriedenheit der Mieter.

FM-Leistungen werden durch eigenes technisch und handwerklich qualifiziertes Personal (Techniker, Hausmeister, Regiehandwerker) und / oder durch Fremdfirmen erbracht. Die Optimierung des Zusammenwirkens von Eigen- und Fremdleistungen gewinnt wegen des zunehmenden Kostendrucks auf Unternehmen und Mieter und der steigenden Anforderungen an Energieeffizienz und Klimaschutz dauerhaft an Bedeutung.

FM sollte deswegen als ein ganzheitlicher, strategischer und lebenszyklusbezogener Managementansatz betrachtet werden.

Teamplan bietet Wohnungsunternehmen Analysen und Konzepte für die

Optimierung der Hausmeister-Organisation

Teamplan-Ansatz

Teamplan analysiert die Arbeit der Hausmeister-/Hauswart-Organisation ganzheitlich, d.h. unter Berücksichtigung des Zusammenhangs aller vor-Ort-Leistungen zur Betreuung von Kunden und Objekten. Ausgehend von der Betreiberverantwortung und der geschäftspolitischen Ausrichtung des Unternehmens wird das für Wertschöpfung und Servicequalität optimale Leistungsspektrum der Hausmeister-/Hauswart-Organisation bestimmt. Auf dieser Grundlage werden Alternativen für die Organisation, die Kapazitätsbemessung und die Qualifikationen entwickelt. Dabei untersucht Teamplan sowohl die Wirtschaftlichkeit von Outsourcing-Varianten wie auch die Möglichkeiten zur Optimierung der Eigenleistung. Teamplan berät bei der Konzeption, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Ausschreibung und Steuerung von Outsourcing-Modellen.

Methodisch stützt sich Teamplan dabei auf die Geschäftsprozess-Analyse (vor allem Betriebskostenmanagement, Laufende Instandhaltung und Vermietung / Kündigung). Die Erarbeitung erfolgt in einer Projektgruppe unter Einbeziehung von Fachleuten aus Ihrem Hause.

Ergebnis

Die Leistung Ihrer Hausmeister-/Hauswartorganisation wird nach Ihren Zielen auf die werthaltigsten Tätigkeiten ausgerichtet, sei es dass den Kunden ein hervorragender Service geboten wird, sei es dass Aufgaben der Objektbetreuung (insbesondere der Inspektion und Wartung) effizient und kostengünstig organisiert werden. Beim Outsourcing unterstützt Teamplan nicht nur die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, sondern definiert auch die Steuerungsanforderungen, die für eine reibungslose Zusammenarbeit mit den FM-Partnern und die nachhaltige Sicherung von Qualität und Kundenzufriedenheit zu beachten sind. Dazu gehört auch die kontinuierliche Evaluation der vereinbarten Leistungen

Ihr Mehrwert

Durch die Erarbeitung in einer von Teamplan geleiteten Projektgruppe wird Akzeptanz der Ergebnisse bei Ihnen im Hause begünstigt. Die Mitglieder der Gruppe erfahren eine spürbare methodische Qualifizierung. Zusätzliche Unterstützung bei der Neuausrichtung der Hausmeister-Organisation bieten wir Ihnen in Form von Team-Trainings (Information und Motivation, Teambildung) sowie Mitarbeiter-Schulungen (Kundenorientierung, wohnungswirtschaftliche Fachkenntnisse).

Zusammenarbeit mit FM-Dienstleistern

Teamplan-Ansatz

Wesentliche Teile der gesamten FM-Leistung werden i.d.R. von Handwerks- und Pflegefirmen erbracht, wobei das Wohnungsunternehmen die Planung, Beauftragung, Steuerung und Abrechung der Leistungen sicherstellen muss. Wie alle Wohnzufriedenheitsanalysen zeigen, haben sowohl die Qualität der Reinigungs- und Pflegeleistungen als auch die der laufenden Instandhaltung einen hohen Stellenwert für die Kundenzufriedenheit. Auch hierbei kommt es also entscheidend darauf an, die Organisation der Geschäftsprozesse und ihre Ausrichtung auf Servicequalität und Wirtschaftlichkeit zu optimieren.

Wesentliche Ansatzpunkte für die Optimierung sind vor allem

  • qualifizierte Verfahren der Ausschreibung und Vergabe von Rahmenverträgen (einschließlich Preisgestaltung)
  • Reduzierung des für die Beauftragung erforderlichen eigenen Verwaltungsaufwands
  • effiziente Methoden der Kontrolle und Sicherung der Dienstleistungsqualität
  • rationelle und zugleich sichere Verfahren der Leistungsabrechung und Rechnungsprüfung

Ergebnis

Die laufende Zusammenarbeit mit Ihren Geschäftspartnern und die Qualität ihrer Leistungen werden konsequent auf Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit ausgerichtet.

Ihr Mehrwert

Die Leistungen der Zulieferer (Bau-, Handwerks- und Pflegefirmen) werden mittels der Geschäftsprozess-Analyse effizient in die Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens eingebunden. Durch beteiligungsorientierte Konzeptentwicklung werden die Voraussetzungen für eine offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit von vornherein wesentlich verbessert.

Objektleitbilder

Marktübliche Portfolios leisten eine – mehr oder minder sinnvolle - Segmentierung von Objekten nach Wirtschaftlichkeit und Entwicklungsfähigkeit. Sie geben keine Antwort auf die Frage, was mit dem einzelnen Objekt konkret geschehen sollte. Alles hängt in dieser Hinsicht von geeigneten Entwicklungskonzepten ab. Gefragt ist nicht nur ökonomischer Sachverstand sondern vor allem auch Kreativität. Gerade der Wert von schwierigen Objekten steht und fällt mit einem geeigneten Nutzungs- und Entwicklungskonzept.

Teamplan-Ansatz

Wie lässt sich objektbezogene Kreativität mit System entwickeln? Wir haben in der Praxis sehr gute Erfahrungen mit einem Konzept gemacht, das diejenigen Mitarbeiter, die aus den verschiedenen Sachbereichen mit dem Objekt zu tun haben (Vermietung, Verwaltung, Technik, Betriebskosten, Forderungsmanagement, Hausmeister, ...) in Form einer kleinen Projektwerkstatt zusammen führt. Mittels einer qualifizierten Anleitung entwickeln die Mitarbeiter selbst (alternative) Objektleitbilder, die mit Hilfe des bewährten Teamplan-Tools „OES Objektentwicklungsstrategien“ schnell und einfach in durchgerechnete Investitions- und Entwicklungspläne umgesetzt und weiter optimiert werden können.

Ergebnis

Sie erhalten qualifizierte Objektleitbilder, die nach vorgegebenen Kriterien, also auch untereinander vergleichbar ausgearbeitet sind, als hochwertige Vorlage für Ihre Investitions- und Marketingentscheidungen.

Ihr Mehrwert

Mit der Erarbeitung qualifizierter Objektleitbilder durch die jeweils für das Objekt verantwortlichen Mitarbeiter (Objektteam) ergibt sich ein eindrucksvoller Zusatznutzen: Die fortlaufende Zusammenarbeit über die klassischen Fachgebietsgrenzen hinweg verbessert sich beträchtlich. Sofern dies gewollt ist, kann sich eine dauerhafte Objektteam- Organisation herausbilden. Darüber hinaus erleben die Mitarbeiter, die durch die Entwicklung von Objektleitbildern unmittelbar an der strategischen Ausrichtung des Bestands mitarbeiten, in aller Regel einen starken Motivationsschub.

Objektentwicklungsstrategien (OES)

Investitionen in den Bestand (Modernisierungen, Instandsetzungen) und auch die Budgets für laufende Instandhaltung oder alternative Verwertungsstrategien müssen sich innerhalb des vom Unternehmen vorgegebenen Zeithorizonts wirtschaftlich rechnen. Traditionelle Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind nicht immer hilfreich, da sie weder alle wichtigen Faktoren angemessen berücksichtigen noch ein unaufwendiges Arbeiten in Alternativen ermöglichen.

Teamplan-Ansatz

Bei zeitgemäßen Wirtschaftlichkeitsberechnungen stehen die Liquiditätsströme im Fokus. Teamplan hat ein einfach zu handhabendes Simulations-Tool entwickelt, mit dessen Hilfe alle objektbezogenen Liquiditätsströme erfasst und diskontiert werden können. Durch Anwendung der Methode des „discounted cash flow“ wird es möglich, bei einem vorgegebenen Zeithorizont – in der Regel bis zu 10 Jahre - den Kapitalwert alternativer Maßnahmebündel unter Berücksichtigung von Restwerten zum jeweiligen Abzinsungsfaktor zu berechnen bzw. ihn mit dem Kapitalwert einer entsprechenden Zinsanlage zu vergleichen.

Ergebnis

Sie erhalten zusammen mit einer praxisbezogenen Einführung das Teamplan-Simulations-Tool OES, mit dessen Hilfe Sie einfach und schnell klare Rankings alternativer Objektstrategien bilden und auf dieser Grundlage abgesicherte Investitionsentscheidungen treffen können.

Seinen vollen Wert entfaltet das Tool im Zusammenhang mit vorgeschalteten Objektleitbildern, die nun auf einfache Weise durchgerechnet, konkretisiert und modifiziert werden können. Dazu benötigt man keine Fachspezialisten; nach einer Einweisung kann jeder Sachbearbeiter mit dem Tool arbeiten.

Ihr Mehrwert

Die Anwendung des Tools bringt darüber hinaus einen beträchtlichen Zusatznutzen: Verwalter, Vermieter und Techniker werden in nachvollziehbarer Weise an die Betrachtung der Gesamtwirtschaftlichkeit ihrer Objekte herangeführt. Dies wird nach allen vorliegenden Erfahrungen von verantwortungsbereiten Mitarbeitern nicht als Belastung sondern als eine Bereicherung empfunden. Jetzt kann Immobilienverwaltung ganzheitlich betrieben werden; unternehmerisches Denken und Handeln wird enorm gefördert.

Prämiensysteme

Prämiensysteme sollen motivieren und das Denken und Handeln im Unternehmen auf bestimmte Schwerpunkte fokussieren, die durch Ziele, Beurteilungskriterien oder Kennzahlen abgebildet werden. Für sich genommen sind Prämien nur begrenzt wirksam. Ihr volle Wirksamkeit entfalten sie in Kombination mit anderen Führungsinstrumenten, vor allem dem Mitarbeitergespräch. Die Ausgestaltung von Prämiensystemen muss deshalb sorgfältig abgewogen und austariert werden, damit die erstrebte Wirkung auch tatsächlich unterstützt wird.

Teamplan-Ansatz

Um von Anfang an die notwendige Akzeptanz sicher zu stellen und einen größtmöglichen Motivationseffekt zu erzielen, ist es nach unseren Erfahrungen sinnvoll, ein derartiges System - ausgehend von einigen Eckpunkten, die die Leitung vorgibt - in einer Arbeitsgruppe mit unmittelbar Betroffenen zu entwickeln, und deren Tätigkeit in geeigneter Weise ins Unternehmen zu kommunizieren. Wenn das System steht, ist gleichermaßen die Art und Weise der Einführung wichtig. Unverzichtbar ist i.d.R. das Trainieren qualifizierter Mitarbeitergespräche. Denn die Wirkung von Zielen und Beurteilungen hängt nicht nur von der Prämie ab. Mindestens genauso wichtig ist die Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern darüber kommunizieren.

Ergebnis

Sie erhalten ein mit geeigneten Formularen und Arbeitshilfen unterlegtes kriteriengestütztes Beurteilungssystem, ein Zielvereinbarungs- und Rückmeldesystem oder auch ein Kennzahlensystem, das nachvollziehbare Rankings ermöglicht. Vielfach wird es sinnvoll sein, einzelne Elemente miteinander zu kombinieren. Dadurch erreicht Führung eine neue Qualität.

Ihr Mehrwert

Die skizzierte Vorgehensweise ermöglicht einen wichtigen Zusatznutzen: Ängste und Befürchtungen wie auch völlig überzogene Erwartungen der Mitarbeiter oder auch Widerstände aus der Führungsebene werden frühzeitig abgebaut. Durch die angeleitete Arbeit in einer zielführend moderierten Projektorganisation erwerben deren Mitglieder Methodenkompetenz, die sie befähigt, auch später vergleichbare Sonderaufgaben im Unternehmen zu übernehmen oder sich für weiter gehende (Führungs-)Aufgaben zu qualifizieren.

Leider sind keine Informationen zu diesem Thema vorhanden. Falls Sie jedoch weitere Informationen zu diesem Thema benötigen, schreiben Sie uns bitte an.
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